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本:弱い日本の強い円

弱い日本の強い円 (日経プレミアシリーズ)
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を読んだ。

著者は、上智大学卒で日本銀行に入校。調査統計局、国際局為替課、ニューヨク事務所を歴任。為替課時代は円売り介入実務も経験。2003年JPモルガン・チェース銀行入行。2011年8月現在同行マネージング・ディレクター、債権為替調査部長という経歴。

通貨ペアを見る前に通貨ごとの強弱を見るべき

一定期間の各通貨の対円相場の変動率を並べる
強い ⇔ 弱い
AUD>CAD>GBP>EUR>USD>JPY
+5% +4% +3% +2% +1%
など。この場合、円安

JPY>USD>EUR>CAD>GBP>AUD
-20% -23% -30% -35% -37%
USDJPYだけをみると、ドル安に見えるが、全体を見ると円高。

「為替相場はね、クロス円(対米ドル以外の円相場)の動きが理解できて、はじめて理解できたといえると思うよ」

日本の景気が良いと円安になる。→世界の投資家や企業が積極的にリスクを取って対外投資を活発化させるような状況で最も売られるのは、米ドルと円。
その逆のパターンでは、資本フローはお金を持っている投資家や企業が多くいる国、米ドルと円が買われる。

なぜ円という通貨は極端に動くのか
1.資金調達を受けやすく金利も低い状況。
2.日本以外の投資家や企業も調達コストが安い円を借りてリターンの高そうな国へ投資を行う。景気が下向くとこの逆の流れが起こる。
3.日本は世界第二位の経常黒字国。また、経常黒字が他国に比べて非常に大きい。この資金フローで「経常的に」円買方向に曲がれている。

為替相場の大きな流れを予測するには、その時時の資本の流れがどちらに向くかを理解することが重要、その際に誰が資本の出し手(日本、米国)で誰が受け手(高金利国、新興国等)なのかも理解する必要がある。

為替リスクを避けるために投資した債権など資産を売却する必要はない。外貨売、自国通貨買いでヘッジできる。これは、証券投資フローのデータには出てこない。

日本の貿易構造は過去10年で大きく変化している。米ドル/円相場が日本経済に与える影響は大きく変わり重要度が落ちている。最も重要なのは韓国ウォンである。

円を片側とした為替市場のシェアは20%。 米ドル/人民元のシェアは、まだ全体の0.7%しかない。

人口増減と為替相場の相関は無い。

通貨の強弱は国力ではなく、長期的には物価の上昇率によって決まる部分が大きい。物価の上昇している国の通貨は弱く。上昇していない国の通貨は強い。

購買力平価(物価上昇率)を元にした為替の動きは10年以上の長期スパンで有効で、それ以下の中期の分析では無力である。

実質実効レート:複数の為替レートを加重平均したレートという意味。実行レートの前につく「実質」は、物価の上昇率で調整した後、という意味である。

日米の物価上昇率も差がこれまで同程度で推移すると、次の米ドル/円相場のピークは124円から8%程度下がった115円程度となることが予想される。
もし、日本の物価上昇率がこれから20年間これまで同様2~3%程度売国を下回り続けるなら、米ドル/円相場は50円近辺で推移することも。

総務省の消費者物価指数を客観的にみると日本はデフレではなく、物価が安定していると見るべきでは。

1~2%のインフレを起こすために無謀な金融政策を続けてよいものか?
ある意味安定している物価を無理やり1~2%押し上げる意味は?

巨額な財政赤字を抱え、しかもなお増えているのに長期金利が上昇しないのは、インフレ率が低いから。

今の日本人の多くが「デフレ(物価安定)よりインフレがよい」と思い込まされている。

インフレ率が大きく上昇するリスクを冒すぐらいなら、年間1%程度のデフレが続いていたほうが一般の国民にとっては幸せ。
インフレ率が上昇したら、家系が保有する現金・預金の価値は目減り。
収益が伸びても賃金が伸びない現在の社会構造を考えると、インフレ率が上昇してもその分賃金が上昇する保証はない。
インフレになれば、我々の購買力は低下する。

「デフレ=悪」は強者の理論

1990年代の為替市場は貿易取引のフローが中心。2000年代は投資資金のフローの影響の方が大きくなってきた。

日米為替は、2年もの日米金利差のとの相関が強い

中央銀行が資金を大量に金融システムに投入すれば当該通貨は安くなる。ただし、それは、当該国の金利を押し下げる効果を狙ってのもの。量的緩和制作は金利を通じてはじめて為替に影響を与える。既にゼロ金利の場合、為替に影響を与えるメカニズムは無い。

円売り介入は、円を買いたがっている人に恰好なチャンスを与えるだけで、逆効果にさえなる。
1.わかりやすい動きになるので、注目が集まってしまう。→さらなる円買を引き起こし円高に
2.ボラティリティが低下(相場が安定)しポジションを大きくしやすくする→ドル売りのポジションを大きくできる
3.流動性を提供するので、そこ(クロス円市場)に需要が集まる→他通貨への乗り換えの場の提供

円売り介入でかかえたドルは、純粋な外貨準備ではない。国債で借金して円ドルキャリー・トレードをしているようなもの、しかもクーポン収入(スワップポイント)は一般会計で費消している。かかえている100兆円今日のポジションは円安が進めば含み損拡大。日米金利が逆ざやにスワップの支払いに。

最近の日経平均は円/韓国ウォンと相関が高い。対米ドルより重要に
韓国中央銀行は、韓国ウォンが上昇する局面で韓国ウォン売り介入する。日本は、米国やその他G7諸国と一緒に介入をやめさせるのがよいのでは。

「中央銀行がやっている仕事は我々の財布の中に入っている紙切れの価値を維持することである。「国の経済のために中央銀行もバランスシートを汚せ」と言うのは、それが「国の経済のためなら、自分の財布の中に入っている紙幣の価値など暴落してもよい」と言っているのと同じである。自分の財布に入っている紙幣の価値が暴落すれば、結局はそれが国の経済にとって、最悪の事態になる。

「こうした異常な金融政策を続けていると、いずれは悪性のインフレになるリスクがある。
ゼロ金利政策や量的緩和政策は中央銀行の周囲(政治家、マスコミ、世論)が中毒になってしまっているので、やめるにやめられなくなっている。
こうした異常な政策はいつかは終わる。しかし、中央銀行の周辺が中毒になっているため、おそらく中央銀行が適切なタイミングで終了させることはできないであろう。様々な中毒症状と同じように、どこかで強制的に終了させることになるであろう。
その強制的な終了は、インフレという形でやってくる」

「悪性のインフレは需要増で起きるのではない。通貨の信認が失われた時に起きる。
金価格の急騰は、その警告ではないだろうか」

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本:確実に金持ちになる「引き寄せの法則」

確実に金持ちになる「引き寄せの法則」 (知的生きかた文庫)
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を読んだ。

思考は現実化する系の本。

「感謝して、競争をやめて、創造的な思考をして、明確なイメージを持って、自分を信じるようにする。
また、今の仕事を全力で行なって、決意を持ち続けて、できることは毎日その日のうちにするようにして、完全を目指して、対価以上の仕事をして、前向きな姿勢を伝えるようにすれば、
お金持ちになれます。」

万物の源は思考

無限のお金が生み出される仕組み
「すべてのひとに、もらったもの以上のものを与えていける」
「競争をやめて想像的なレベルに自分創造的なレベルに自分を引き上げなさい。そうすれば商取引の価値を厳密に判断できるようになります」

「感謝の法則とは「作用に対して同じ大きさの反作用が起こる」という自然の法則です。」

「よくないことばかり考えるのは、自らをよくない状態にし、よくないものばかりを引き寄せることになるのです。逆に最高のものだけに目的を向ければ、あなたは最高のものに囲まれ、最高の状態になっていくのです。」

「私たちに内在する「想像力」は、私たちが常に注意を向けているイメージに私達を導きます」

「あなたが豊かになることこそが、貧しい人々を助ける最短の近道です」

「どんな仕事に就いたとしても」金持ちになることはできる。
もしその仕事に必要な能力がなければ、磨けばいいだけのことです。仕事をしながら「必要な道具」を作っていけばいいわけです」

「あなたは、万物を反映させる想像の源になるのです。
何をするにも、繁栄のイメージを伝えなさい」

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本:トヨタ生産方式

トヨタ生産方式―脱規模の経営をめざして
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を読んだ。

トヨタ生産方式の父ー大野耐一さんの本

トヨタ生産方式は

  1. ジャスト・イン・タイム
  2. 自動化

二本柱とした「徹底したムダの排除」である。

トヨタの自化(≠自動化)は、「機械に良し悪しの判断をさせる装置」をビルトインした「自動停止装置付の機械」をいう。

異常があれば機械を止めるということは問題を明らかにするということである。

低成長下の企業のニーズは、量が増えなくても生産性を上げるにはどうしたらよいかということである。

生きた標準作業書は机上で考えていてはダメで、現場で何度も手直ししながら自らの手で完全なものを作り上げる。しかもそれはだれがもが「目で見てわかる」ものでなければならぬ。

野球で守備範囲に線を引いて、ここはセカンド、ここはサードの責任などと言っていたら、野球の面白味はまるっきり無くなってしまう。仕事も責任性をとったからといって、ただそれだけでうまくいくとも言えないのではないか。

陸上競技のリレーには必ずバトンタッチの区間がある。上手にバトンタッチをすると、四人が別々に走った合計タイムより、よい記録を出すことができる。仕事でも三十八度線は引いてはいけない。トヨタでは、新入社員など仕事に慣れていないひとをリレーのバトンタッチ式にカバーし、チームワークで仕事を「助け合い運動」と呼んでいる。

新しい試みを実験するのはすべて社内で行った。外注は一切対象としなかった。新しいシステムの問題はすべて社内で出し尽くそうという考えである。

トヨタ生産方式は「つくり方」であり、「カンバン方式」は「管理の方式」である。

「流れるようにつくる」やり方を自分のものにしておかないと、「かんばん方式」はすぐにできない

1日にセダン250台、ハードトップとワゴンをそれぞれ125台作る場合、生産ラインには、セダンを1台おき、ハードトップとワゴンをそれぞれ3台おきに流すのである。これにより、ロットを最小に、つまり生産のバラツキをもっとも少なくする(平準化)ことができる。その為にプレス部門などは、「段取り替え」を頻繁に早くできるようにする必要がある。

生産の「平準化」は、市場の「多様化」に対して、有利である。

「ジャスト・イン・タイム」生産とは、必要な品物が必要なときに、必要な量だけ、生産ラインの脇に到着するやり方で、余分な在庫を必要としない。情報も必要な時に必要なだけの情報があればよい。

企業の場では、過剰な情報は抑制されなければならない。つくられるものに情報を背負わせる(かんばん)ことによって、情報を抑えている。

『変化への対応
「微調整」という言葉は、企業トップにとっても、味わうべき内容を包み隠し持っている。ものごとは決めたとおりになかなか動かないことは知っているが、世の中には、決めた通りに動かしてはいけないことがわかっても、なお動かそうとする無茶な人がいる。「計画どおりにやるのよいことだ」とか「計画変更は恥ずかしいことだ」といういい方で、あらゆることに適応しようとする。先が完全に読み切れない以上、状況が変われば、やり方も変えていくのは当然であるし、また変化に対応できるよう現場の体質を作り上げていくこと、自分自身の頭脳を柔軟に保つことこそ大切なことではないだろうか』

「生産性の高い設備」イコール「スピードの速い設備」というのは誤った考えである。

「この設備はもう償却がすんでいる。元はとっているのだから、いつ捨てても損はない」
「この設備は簿価はゼロに等しい。こんな物に改造費をかけるのは損である。むしろ新鋭の機械に置き換えたほうがよい」
は、発想がまことに貧しく、まちがっている。
昭和の初期に購入した古びた設備でも、現時点において100パーセントに近い稼働率が保証されるように保全がなされ、生産の一翼を担っていれば、設備の価値は何ひとつ下がってはいない。
設備の価値は使用した年数や型式の古さで決まるのではなく、どれだけ稼ぐ力を維持しているかで決まる。

老朽設備の更新の判断基準は何にもとめたらよいか?
十分な保全さえ実施されていれば、たとえその保全に費用が発生しようとも、買い替えたほうが安くつくなどという話はありえぬことだ、と考えることである。

トヨタ生産方式は生産現場のムダ、ムラ、ムリを徹底的に排除することを絶対の条件としているために、機械に少しでも異常が発生し、不良品を生み出す恐れが生じた場合には、直ちに止まることが不可欠である。

ヘンリー・フォード一世
『標準(スタンダード)に設定には慎重な態度が必要である。なぜなら、標準はともすると正しいものより間違ったものを設定することになりがちだからである。標準化には「惰性」を表すものと「進歩」を表すものがある。したがって標準化について漠然と議論することは危険である。』
標準化によって公衆は利益を受けるであろうか。その答えは全く逆である。
第一に、おそらくどんな(外部)団体も標準を設定するのに必要な知識を持つことはできない。そうした知識は現場じゃら得られるものであるから。
第二に、進歩を妨げることになる。なぜなら企業は公衆のためではなく、標準のためにものをつくることで満足するようになり、人間の能力も鋭くなるどころか、鈍くなるからである。

標準とは上から与えられるものではなく、「標準」を設定するのは現場の当事者がせよ、そうでないと「進歩」のための標準にはなりえない。

『産業の真の目的は、この世の中をよく出来た、しかも安価な生産物で満たして、人間の精神と肉体を、生存のための苦役から開放することにある。』 ヘンリー・フォード一世

まさかの用意のために貯えておくこと、その貯めこむ気持ちが、ムダをのもとをなしている。
新しい機械を買ったら、どうして能力いっぱいにいつも動かしておかなければならないのか?
フルで稼働させるんではなく、「予防」というニーズを全行程に浸透させる。

「効率とは、まずいやり方をやめて、知りうる限りの最もよい方法で仕事をするという簡単なことである」 ヘンリー・フォード一世

「効率」とは、決して量とスピードの関数ではない。
「われわれの動きは速すぎるのだろうか」という命題。
トヨタ生産方式は終始、作り過ぎを抑える、常に市場ニーズに対応できる作り方をしてきた。

低成長時代には、作り過ぎがいやがおうでも露呈してくる。そのムダこそ量とスピードのみを追求する結果である。

「ロットを小さく、段取り替えを速やかに」は、「より速く、よりたくさん」の既成概念を変革していく意図がある。

 

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本:大事なこと~これだけは知っておきましょう。船井幸雄

大事なこと ~これだけは知っておきましょう
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を読んだ。

2012年から10年、20年先をどう見通していくかについて書かれている。

正直、カルトちっくなところも多々あるのですが。。。

『もともと資本主義も共産主義も、エゴをもっとも大切にする「近代」が生んだ社会システムです。

ともに、ヨーロッパで封建制度が崩壊するなかで。個の確立とともに発展し、生まれたものなのです。

「近代」は、自由・平等・博愛を三条件として、エゴを大事にするのが特質です。

いうならば、

エゴを満たすために自由をもっとも大事にする考え方の社会システムが資本主義で、

エゴを満たすために何よりも平等を大事にする考え方の社会システムが共産主義なのです。ともに、エゴを最優先した考え方であることに違いありません。』

『人間の集団心理というか「場の空気」というのは、こわいものです。

こんなバカげたことに二度と陥らないように人は常に冷静に生きねばならないとだけ

言っておきましょう。』

『人は1日に1食で十分らしい』

私もやっている、南雲吉則さんの【「空腹」が人を健康にする】など、、1日1食には賛成の賛同されています・

『いまのところ、日本の政治家も官僚も、「マクロに人間としての良識」を忘れているよ

うに思えて仕方がありません。

自分の本音を、「あっ」という聞に翻した大臣がいると、高木さんは文中で書いています。

そんな人を要職に就ける現在の内閣にも考えさせられます。

ともかく、国民大衆が真にしっかりしないと、いまの政治家や官僚は信用できないな

・・とはっきり感じました。

いまの世の中、日本のリーダーたちはどこか狂っているようです。これは自分の体験や

良識とちがった行動を、いまの日本のリーダーたちがすることからも分からせられるのです。』

『、まともなトップは組織内の「人」「物」「金」の大体の動きはもとより、か

なり細部まで熟知しているものです。そうでないと組織体が運営できません。組織内で何

億円もの「お金」が動いても、トップは「知ムiなかった。すべて秘書まかせだった」など

ということは、組織体運営の常識からも実際上も考えられないことですが、つい最近、そ

のような話が日本の政界にはありました。

いずれにしても、日本も世界も、真に良識的な納得できるリーダー層に早く変わらねば

ならない時期にきているように思います。』

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本:トヨタ式「改善」の進め方―最強の現場をつくり上げる!

トヨタ式「改善」の進め方―最強の現場をつくり上げる! (PHPビジネス新書)
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を読んだ。

トヨタでは、なにか問題があればラインの作業者自身の判断でラインを止める。そして、表面的な現象の裏に隠れている真の原因である「真因」を徹底的に調べる。

  • 問題が発生する
  • 応急処置はせず、機械やラインを止めてしまう
  • 止めることで問題を「見える化」する
  • みんなで「なぜ」を五回繰り返すことで真因までさかのぼる
  • 真因を改善し、二度と同じ問題が起きないようにする

ジャスト・イン・タイムの三つの柱

  • 後工程引き取り
  • 必要数でタクトを決める(タクトタイムは、一つを何分何秒で作れるかの時間)
  • 工程の流れ化(カンバンの利用)

「お金がないから、知恵を絞って」
トヨタは、昭和25年に倒産の危機に貧し、その頃はないないずくしだった。
リストラし、その後、少ない人員で増産したことが、トヨタの実力がついた大きな理由

  • 改良はお金を使ってよくすること
  • 改善は知恵を使ってよくすること

「ムダを見つけるのは一生の仕事」

「問題があるから元に戻そう」ではなく、「問題があるから、また改善しよう」

三人寄れば文殊の知恵作戦

  • 最初に問題に「気付く人」
  • 気付きにたいして「こうしたらどうだろう」と「アイデアを提案する人」
  • 最後に「アイデアを形にする人」

効果の高い保証制度 = 褒めること

「いらないものを処分することが整理であり、
ほしいものがいつでも取り出せることを整頓という。
ただきちんと並べるだけなのは整列であって、
現場の管理は整理整頓でなければならない」

整理整頓を進める名札作戦

  • 過去一ヶ月以上使用しなかったもの…「不要」として赤い札
  • 過去一ヶ月の間に使用したもの…必要として札は貼らない
  • 今後一ヶ月以上使用する計画がないもの…「不要」として赤い札
  • 今後一ヶ月以内に使用するもの…必要として札は貼らない

ミスを防ぐには、人間の注意力だけに依存するのはやめる。「なぜ」を五回繰り返して真因を突き止め、改善する。「ミスは改善のチャンス」だととらえ、改善に改善を重ねて、ミスをしようと思ってもできないほどにもっていくことだ。

企業の力は「その機械設備がどれだけ稼ぐ力を維持しているか」に表れる。
古い機械設備を大事に使っているということは、それだけその機械設備にたくさん人間の知恵がついているということである。日頃の清掃が行き届いていということだ。

「故障の際に、単に部品を取り替えたり、応急処置をしただけだと、真因を潰していないので、すぐまた故障する。これは修繕であり修理ではない。修理とは真の原因を取り除いて、二度と同じ故障が起こらないようにすることである」

分別できないゴミは、「?ボックス」を用意する。

品質管理は「各工程(各作業)で品質を作り込み、良品のみを次工程へ送り出す」ことが基本でなければならない。
「不良を見つける」のではなく、「不良を作らない」こと。
そのためには、

  1. 標準作業を守る
  2. 不良や機械のトラブルなど異常があったらすぐにラインを止め
  3. 問題把握を行い。その場で真因を追求し
  4. 改善策を講ずる
  5. 「不良品は後工程に流さない」を厳守し
  6. 原価率を維持し、市場に絶対悪いモノを流さない

品質を工程で作りこむうえで絶対に守らなければならないのは、不良、不具合が出たら、すぐにラインを止めることだ。

リードタイムというのは、受注、納品、設置して、ボタンを押して無事に動き出すところまでの時間。

カンバンが有効に働くのは

  • 生産の平準化
  • 工程のレイアウト
  • 標準作業の設定

売値はお客様が決めるものであり、原価が上がったとしても、簡単に売値に転嫁できない。売値が変わらず、原価が上がっても利益を上げるには、原価をいかに下げるかを考えるだけだ。

「昨日のことは忘れろ。
明日のことも考えるな。
今日が悪いんだと考えろ」

大野耐一氏は、改善にあたってはよく「なんでも半分」と言っていた。

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